探索集团化旅游服务质量管理模式，不断学习、对标、整合和改进，质量管理体系成熟度持续提升，已逐步演进形成系统的集团化旅游服务质量管理体系——西江模式。

拓展公司经营项目，优化公司收入结构，不断推进景区投资主体的多元化，不断调整和完善公司的所有制结构，打破部门、行业、地区界限，进一步加强对全国旅游资源的统一、整合工作，促进公司以景区经营、资本运作为纽带，向集团化、网络化发展。

贵州省西江千户苗寨文化旅游发展有限公司（以下简称“西江文化旅游公司”）成立于2009年7月2日，由雷山县人民政府出资注册成立，属国有独资公司，经营范围包括：景区开发、建设、经营活动管理；经营性国有资源开发、经营和管理；旅游产品、农副产品开发销售；景区旅游产业招商引资项目合作经营管理；房地产开发、物业管理、交通运输及酒店管理等相关服务。伴随着改革开放的深入推进，西江旅游公司紧紧抓住时代发展的大好机遇，在短短十年间快速实现了由本土旅游向全国旅游的转型升级，呈现出从“千户苗寨”到“西江模式”的历史嬗变，形成了独具民族特色的知名文化旅游品牌，并成为全国旅游开发扶贫的经典案例。所有这些，离不开贵州经济社会的快速发展，离不开企业营商环境的优化改善。

从财务效益上看，西江文化旅游公司近三年的总体盈利水平较高，2016年、2017年均有所上涨，2018年盈利水平有所下降。从资产营运上看，公司近三年的总体营运水平适中，应收账款及存货的营运情况良好，没有存在资金占用，资产运营管理和利用率变化不大，公司可继续挖掘潜力、积极创收、提高资产利用效率。从偿债能力上看，企业总体财务结构稳定，财务风险可控，公司短期偿债能力较强。从发展能力上看，旅游行业属朝阳产业，发展潜力巨大，公司业务发展势头良好。从市场占有能力上看，西江千户苗寨景区的市场占有率逐年提升、品牌形象及知名度稳步提高。从企业管理水平上看，西江旅游公司坚持以顾客需求与体验为中心，不断探索集团化旅游服务质量管理模式，通过不断的学习、对标、整合和改进，质量管理体系成熟度持续提升，如今，已逐步演进形成系统的集团化旅游服务质量管理体系——西江模式。从技术装备更新水平上看，结合贵州省大数据战略，西江旅游公司在全面数字化基础上建立可视化的智能管理和运营，积极搭建信息化管理平台，建设景区智慧门禁系统、自助售票服务系统，同时完善景区游客咨询中心服务系统功能，建设景区智慧指挥中心，通过智能化运营，达到信息互联互通和调度指挥智能化管理。

制约因素及对策建议。从内部因素看，存在职工专业技术水平与构建智慧旅游景区的要求存在差距、管理人员综合素质与现代化增长型企业不匹配、公司运营管理机制不够完善等问题。从外部因素看，存在着景区提质扩容建设项目征地困难、部分项目的许可资质办理困难、网络不实舆论影响景区声誉等问题。针对上述制约因素，结合公司自身的发展要求，提出如下几点建议：第一，发展结合指示比对，进一步理顺公司管理体制，提高公司经营自主权。在县人民政府与公司签订《委托经营协议》的基础上，进一步理顺政府与公司之间的关系。切实将《委托经营协议》的相关规定和条款落实到位，提高公司的自主经营权，进一步减少公司的社会管理以及社会服务职责，避免社会管理与社会服务压力挤压公司进一步发展和市场竞争的优势，让公司能够真正切实按照市场规律办事，提高经营效率与经营效益。第二，放活公司独立管理体制，提高公司管理活力。除事关景区发展的重大决策之外，进一步放活公司日常经营活动的独立管理运行机制，提高公司内部人事安排、管理决策、人才引进等独立性，释放旅游公司经营与管理的市场活力。第三，优化完善公司考核机制。在现有公司考核评价指标体系的基础上，借鉴国内大型、成熟国有企业、私营企业和考核以及薪酬机制，通过优化和完善公司的考核机制来提高公司管理人员和员工的工作积极性。第四，进一步优化公司收入结构，推进公司集团化进程。在公司成立演艺分公司、旅游产品开发分公司以及旅行社等拓展收入的子单位的基础上，增加连锁酒店管理公司、餐饮娱乐管理公司等子公司，进一步拓展公司的经营项目，增加公司的收入来源，逐步摆脱“门票经济”的束缚，优化公司的收入结构。不断推进景区投资主体的多元化，不断调整和完善公司的所有制结构，打破部门、行业、地区界限，进一步加强对全国旅游资源的统一、整合工作，促进公司以景区经营、资本运作为纽带，向集团化、网络化发展。